金融のアジャイル開発は品質とスピードを両立できるかクレディセゾン・楽天カード・マルイユナイトの実践事例【イベントレポート】

金融業界でも、アジャイル開発で品質とスピードを両立できるのでしょうか。キャッシュレス決済が急速に普及し、金融業界のソフトウェア開発には、かつてない「価値提供スピード」が求められています。一方で、スピードを掲げて「金融アジャイル」を導入したはずが、厳格な品質保証プロセスや、複数のパートナー企業がかかわる複雑な体制に阻まれ、「ウォーターフォールより工数がかかるアジャイル」という形骸化の罠に陥る組織は少なくありません。

本記事は、2026年5月21日にファインディ株式会社が開催したイベント「品質とスピードを両立する『金融アジャイル』〜価値提供を加速させる実践知〜」のレポートです。

価値提供の加速を実現してきた金融業界のフロントランナー3社が登壇しました。クレディセゾンは「内製×AI」を軸とした開発文化を、楽天カードは「チームトポロジー」による組織設計を、マルイユナイトは「意思決定プロセスそのものの変革」の軌跡を語っています。切り口の異なる3社の課題解決ストーリーを、CTO・VPoE・EM・開発リーダーが自社に置き換えて考えられる形で整理します。

結論：金融アジャイルでも、品質とスピードは二択ではない

「品質とスピードはトレードオフ」という前提は、乗り越えることができます。

3社に共通していたのは、慎重さ（品質）を捨てて速くするのではなく、遅さの原因を「コードを書く速度」ではなく「価値が届くまでのリードタイム」に見いだしたことです。そのうえで、文化と個人の振る舞いから攻めるクレディセゾン、組織構造から攻める楽天カード、意思決定の権限と仕組みから攻めるマルイユナイトと、変革のドライバーは意図的に分かれていました。同じ「金融アジャイル」という言葉の下で、入口がこれほど分かれる点こそ、本イベントの最大の学びです。

「金融アジャイルを導入したが形骸化している」「品質を担保するほどスピードが落ちる」と感じているなら、まず問うべきは「自社の遅さは、本当にコードを書く速度の問題なのか」です。決裁・調整・認識合わせのどこにリードタイムが潜んでいるかを可視化し、開発チームが不要な複雑さを抱えていないかを点検することが出発点になります。文化・構造・プロセスのどの入口から手をつけるかは、各社の状況によって異なります。3社の実践は、その入口を選ぶための具体的な地図になるはずです。

この記事の要点

価値提供スピードの本質は「コードを書く時間」ではなく、気づき→認識合わせ→意思決定→試作→修正という価値が届くまでのリードタイム全体にあります。
品質とスピードは二択ではありません。基幹はウォーターフォール、新規はアジャイルと領域で使い分け、連携の工夫（API・feature toggle）で速度差を吸収します。
共通の根本課題は縦割り・サイロ化と重厚な意思決定プロセスであり、これがアジャイル形骸化の主因です。
クレディセゾンは文化（伴走型内製開発・HRT・「その場で作る」）とAIによる意思決定の高速化で攻めています。
楽天カードはチームトポロジーで複雑さを各チームに引き取らせ、主役の開発チームを事業価値に集中させ、リファインメント/スプリントレビューの意味を変えました。
マルイユナイトは包括決裁による権限委譲と段階的変革（プロジェクトA→新会社設立）で、社長決裁の重さから脱却しました。
内製化は3社共通の方向性ですが、「管理の内製化」か「ソースコードレベルの真の内製化」かで定義と深さが異なります。
AIは生産性向上だけでなく意思決定・認識合わせの高速化に効く一方、エージェントの事故リスク管理が新たな論点になります。
施策が機能する前提として、ワンチーム化・心理的安全性・対話の場づくりへの投資が共通して重要です。
自社が最初に手をつける入口は、文化・構造・プロセスのどこにボトルネックがあるかで決まります。3社の違いはその選択の参考になります。

イベント概要

項目	内容
イベント名	品質とスピードを両立する「金融アジャイル」〜価値提供を加速させる実践知〜
アーカイブ動画	アーカイブ動画の視聴ページ
開催日	2026年5月21日（木）／ハイブリッド開催
主催	ファインディ株式会社
登壇者	・株式会社クレディセゾンエンタープライズ開発センター課長氏原裕矢氏・楽天カード株式会社プラットフォーム部エンジニア支援グループマネージャー松尾宏介氏・株式会社マルイユナイトフィンテックプロダクト部部長天崎暁司氏／同 UXデザイン担当チームリーダー新井佳奈氏 ※楽天カード株式会社江上氏は体調不良のため不参加となっております。
テーマ	金融特有の品質要件を満たしながら、価値提供スピードをどう加速させるか

【セッション①】品質を守りながらAIで意思決定を速くするには？クレディセゾンの内製×AI

登壇：株式会社クレディセゾンエンタープライズ開発センター課長氏原裕矢氏

セッション概要

「AIを使えば開発が速くなる」という単純な話ではありません。AIで価値提供を速くするために、組織として、個人として何が必要だったのか。
クレディセゾンが5〜6年かけて積み上げてきた内製化・伴走型内製開発・チーム文化、そしてそこにAIをどう効かせているかを、現場の実感をもとに語ったセッションです。

課題・背景

氏原氏が一貫して強調したのは、速くしたかったのは「コードを書く時間」ではなく「価値が届くまでの時間」だという点です。
課題に気づくまでの時間、認識を合わせる時間、意思決定をする時間、作って試す時間、フィードバックを受けて直す時間。これらを短くしない限り、価値提供は本当の意味で速くなりません。
コードを書く速度だけを上げても、ビジネス部門と開発部門の間に距離があれば、価値は遅れて届きます。

金融という事業ドメインには、絶対に失敗が許されない安定運用の領域があります。だからといって、すべてを慎重さ一辺倒で進めれば、新しい価値は生まれません。この緊張関係が出発点でした。

取り組み内容

① バイモーダル戦略：「品質 or スピード」を二択にしない
システム開発を2つのモードに分けて考えます。モード1は安定性重視で、失敗が許されない領域をウォーターフォールで着実に進めます。モード2はスピード重視で、探索的な新規サービスをアジャイルで小さく試しながら進めます。重要なのはどちらかに統一することではなく、領域に応じて使い分けることです。金融でも、新しい価値を生むにはモード2が必要だという立場です。氏原氏自身、入社前は金融会社に「稟議が長く意思決定が遅い」モード1的な組織像を抱いていましたが、カジュアル面談での意思決定の速さに驚き、それが入社の決め手になったといいます。守るべきところは守り、進めるところは驚くほど速く動く。そのギャップこそがクレディセゾンの姿だと語りました。

② 伴走型内製開発：作る側と望む側を融合させる
デジタル部門がビジネス部門に寄り添い、業務課題を一緒に考え、一緒にシステムを作ります。内製化の目的としてコスト削減・スピード・ノウハウの手の内化が挙げられますが、氏原氏が個人的に「本当の価値」と考えるのは、ビジネス部門との距離が近くなることです。「何を作るか」だけでなく「なぜ作るのか」「本当にそのやり方でよいのか」まで同じ会社の仲間として一緒に考えます。その繰り返しが「あのチームに頼めば一緒に考えてくれる」という信頼を積み上げていきます。

③ チーム文化の4原則
伴走は仕組みだけでは続きません。曖昧な相談も意見の変化も増えるなかで、相手を責めず、感情的にならず、立場で押し切らないために、文化が必要です。クレディセゾンが大切にする4原則は次のとおりです。

さん付けの徹底：役職呼びもくん付けもせず、全員「◯◯さん」と呼びます。肩書きや年次で人を見ないことの宣言であり、「上の人に反論しづらい」感覚を薄める土台になります。
HRT（謙虚・尊敬・信頼）の原則を100%守る：書籍『Team Geek』の考え方です。言うべきことは言いますが、相手への敬意は失いません。感情でチームを壊さないための自分への約束であり、心理的安全性とセットで効きます。
長所を見る：短所から目を背けるのではなく、人を見る軸を長所に置きます。続けるうちに他人の長所が自然に見え、「あの人のやり方を真似てみよう」と自分の苦手にも向き合いやすくなります。
成果を出すチームであることを最重視する：前述の3原則は「仲良しチーム」のためではありません。世の中を良くし、お客様に価値を届けるという前提があってこそ、3原則は意味を持ちます。

④ 「その場で作る」：AIで意思決定の速度を上げる
ビジネス部門と近くなっても、言葉だけでは認識がずれ、資料化には時間がかかり、持ち帰って作ると認識のズレが起きます。そこで最近取り組んでいるのが、意思決定できるメンバーを集め、出てきた意見をその場で画面やモックに反映する手法です。「一覧画面だけ」と想定していたものが、触ってもらううちに「まず検索したい」「一覧より先にアラートが見たい」と具体化します。会話の熱量が残るうちに確認できることに価値があります。ここでAIが効きます。氏原氏にとってAI活用の本質は、開発者の生産性向上だけでなく、意思決定と認識合わせの速度を上げ、ビジネスと開発が同じものを見ながら決められる状態をつくることです。ただし、デプロイ段階では品質・セキュリティ・運用性を必ず作り込みます。「金融のシステムである以上、そこは絶対に外せない」。意思決定用のプロトタイプだからこそ、まず速く形にすることに価値があるという整理です。

成果・学び

内製開発チームは2020年に3名でスタートし、現在は約200名規模になりました。累計の業務削減時間は161万時間、クラウド化率は80%に達し、紙の使用量は102トン（A4換算で約2,040万枚）削減しました。
氏原氏は、DXという大きな言葉の実体は、こうした一つひとつの業務の変化の積み重ねだと語ります。
そして最後に、最初から完成形を目指さず「小さく始めて小さく積み重ねる」ことの重要性を、『プログラマが知るべき97のこと』の「ロールプレイングゲーム」（理想のエンジニアを“演じてみる”）になぞらえて締めくくりました。

印象的なコメント

「AIは強力な道具です。でも、AIだけで価値提供が速くなるわけではありません。価値を届ける相手と近い距離で話せること、違和感を出せること、その場で試せること、そしてチームとして成果に向かえること。そういう土台があってこそ、価値提供のスピードを大きく変える力になる」（氏原氏）

このセッションから得られる示唆

「遅さ」の正体を、コード生産以外（気づき・認識合わせ・意思決定・修正）まで分解して捉えます。
品質とスピードは二択にせず、領域ごとにモードを使い分けます（基幹はモード1、新規はモード2）。
AI活用の効果は「意思決定・認識合わせの高速化」に拡張して考えます。生産性向上だけに閉じません。
AIで速くするプロトタイピングと、本番投入時の品質作り込みは明確に分離します。
施策の前提として、心理的安全性とHRTという文化的土台への投資が効いてきます。