地方銀行の枠を超え、金融×テクノロジーで変革を進める北國銀行（CCIグループ）。
2025年10月の新体制移行を見据え、事業成長を加速させる一方で、組織の急拡大に伴う「サイロ化（プロダクト間の分断）」や、生成AI導入による「開発プロセスの変容」という新たな課題にも直面していました。

経営戦略とエンジニアリングを“共通指標”でつなぎ、組織のポテンシャルを最大限に引き出す。そのために、なぜ今「開発生産性の可視化」が必要だったのか。 本記事では、その戦略的意図と、現場での具体的な活用実態に迫ります。

プロフィール

長井 洋介さん
株式会社CCIグループ 北國銀行 システム部 グループ長 兼
株式会社デジタルバリュー テクノロジー部 部長

2005年からITに従事。経験スタックはフロントエンド～インフラまで広浅。WEB系中心で toB, toC, SNS, ゲーム系など様々なライフサイクル、サイズ、ソリューションを経験。2021年に北國銀行へジョインし、現在は同グループのデジタルバリュー社を軸に開発組織全体を見つつカード事業系開発を監修。スクラムフェス金沢運営なども。

北 篤さん
株式会社CCIグループ 北國銀行 システム部 マネージャー 兼
株式会社デジタルバリュー テクノロジー部 マネージャー

2010年、SIerで約9年システム開発・クラウド構築に従事し、国内外でパブリッククラウド（IaaS／PaaS）を開発・設計・運用し、幅広い技術領域で実績を積む。2019年北國銀行へジョイン後は、インターネットバンキング開発やクラウドインフラを内製主導で推進。最近では生成AI活用も推進役として、技術で地域への貢献を実現する。

“協創のプラットフォーム”を支える戦略的基盤へ──内製化を軸に変革を加速するCCIグループ（北國銀行・CCIG）の挑戦

──御社の事業内容と、開発組織が目指すミッションについて教えてください。

長井： 現在、私たちCCIグループは「北國銀行」と「CCIG」のツーブランド体制へと移行し、地域への深耕とグローバルな事業拡大を同時に進めています。

開発組織としては、これまで蓄積した内製資産やノウハウを自社内に留めず、外販やコンサルティングを通じて広く社会へ還元するフェーズにあります。全社ミッションである「協創（多様な人とつくる）のプラットフォーム」を実現すべく、多様なパートナーとのエコシステム構築を支える「戦略的基盤」を担うことが、私たちのミッションです。

──金融業界全体で開発の内製化を進める動きが顕著ですが、なぜ今、このタイミングで加速しているのでしょうか？

長井： 経営層と対話する中で一貫して感じるのは、「今のビジネスモデルに安住していては、変化の激しい時代に取り残されてしまう」という非常に高い変革意識です。

背景には、金融業界に異業種が参入し、経済圏が多様化する中で、私たち自身も能動的に価値を模索しなければなりません。市場の変化をタイムリーに捉え、自分たちの手でサービスを改善し続けていく。そのための「自律的な基盤作り」こそが内製化の本質的な目的です。

──従来の外部委託・SIer依存モデルにおける課題について教えてください。

長井： 最大の課題は「スピード」と「柔軟性」です。外部委託に依存しすぎた場合、要件定義からリリースまでのリードタイムの柔軟性が低下しやすく、機動的な修正が難しくなる場合が多くなります。経営戦略と開発を同期させるには、自らコントロールできる体制が不可欠でした。

北： 技術面でも、試行錯誤のサイクルを短縮できる意義は大きいです。特に生成AIのような進化の速い技術は、アジャイルな体制があってこそ組織の強みに変えていけます。

「スピード」と「透明性」を両立するために。次なるステップとして選んだ「共通指標」

──内製化を推進する中で、どのような組織的な課題に直面したのでしょうか？

長井： 一言で言えば、組織の急拡大に伴う「プロダクトのサイロ化」です。各チームの裁量が高まった一方で、開発プロセスがブラックボックス化し、チームを跨いだ課題が見えづらくなっていました。

また、銀行全体のプロダクトを俯瞰した際、領域によってはDevOpsやオブザーバビリティ（可視性）が十分に担保できていないという課題もありました。

私たちは今、業務そのものを含め自社の内製資産を外販し、ビジネスをさらにスケーリングさせていくフェーズにあります。その成長を確かなものにするためには、自分たちの開発パフォーマンスを客観的に把握し、経営と現場が同じ目線で語れる「共通指標」が必要でした。

──具体的に、どのようなアプローチで可視化を進められたのでしょうか？

長井： まず「可視化そのもの」を目的にしないよう留意しました。重要なのは、可視化によって得られた客観的なデータを、いかに経営判断や現場の改善に繋げるかという「データの活用サイクル」を回すこと。そのために、まずは組織全体の現在地を正しく把握できる「共通の物差し」を導入することから始めました。

「感情論」から「データに基づいた事実」へ。開発生産性を可視化する共通指標としてのFindy Team+の価値

──開発生産性の計測に取り組む中で、Findy Team+を導入しようとしたきっかけは何でしょうか？

長井： 最大の理由は、開発現場に日報などの手入力を求めず、開発データ連携を中心に、Azure DevOpsから自動的に一次情報を収集できる点です。現場に日報などの手動入力を強いる仕組みは、継続が難しく、データの精度も担保できません。Findy Team+であれば、エンジニアが普段通り開発を行うだけで、プルリクエストやコミットのデータからリアルタイムにパフォーマンスが算出されます。また、「Four Keys」という世界的な標準指標を用いて、開発生産性を多角的かつ客観的に可視化できる点も魅力でした。

北： 加えて、UI/UXが優れており、エンジニア以外が見ても直感的に理解しやすい「共通言語」になり得る点も大きかったです。単なる技術的な数値の羅列ではなく、組織の健康状態やデリバリーのスピードを視覚的に示せます。これにより、経営層との対話を「感情論」から「データに基づいた事実」へと進化させられる点に、非常に魅力を感じました。

──内製化を「文化」として定着させ、スケールさせていく上で、可視化はどのような役割を担うのでしょうか。

長井： 規模が拡大するほど、エンジニアリングは経営を支える「資産」としての側面が強まります。資産である以上、その健全性が透明化されていることは経営の大前提です。 共通指標による可視化は、管理のためではなく、経営と現場が「信頼関係」を築くためのインフラ。ブラックボックスを排除し、事実に基づいた投資対話ができる状態を作ること。これこそが、内製組織を持続可能な経営基盤へ昇華させるための不可欠な要素です。

北： 現場視点では、可視化は「自律的な改善の羅針盤」になります。チームが迷った時に立ち返る「北極星」のようなものです。「感覚」による議論を排し、データという「事実」に基づいて成長を実感できる。このサイクルが回ることで初めて、組織は自ら進化し続ける「強い個体」の集合体になれるのだと考えています。

──可視化によって、現場や経営層とのコミュニケーションにはどのような変化がありましたか？

長井：最大の変化は、経営層と「エンジニアリングの価値」を定量的に共有できるようになったことです。以前は「頑張っています」という定性的な報告になりがちでしたが、現在は「デプロイ頻度の向上」など、事実ベースで投資対効果を説明できています。 経営側が「投資がビジネスの機動力に繋がっている」と確信を持ち、現場と同じデータを見て次の投資判断を下す。

この「同期」こそが、内製組織が真に経営のパートナーとなるための必須条件です。

北： 「自分たちの工夫が数値で見える」ことによるモチベーションの向上が顕著です。例えば、デリバリーのリードタイムを縮めるための小さなプロセス改善が、Findy Team+のスコアとして目に見えて現れる。この実感が、チームが自律的に改善を続ける原動力になっています。

また、最近注力している生成AI（GitHub Copilot）の導入効果についても、感覚値ではなく「サイクルタイムの短縮」という形で定量的に追いかけています。新しい技術を導入した際に、それが本当に組織の力になっているかを定点観測できる体制があるからこそ、私たちは迷いなく次なる技術投資に踏み出せるのだと感じています。

生成AIの効果も定量的に可視化。内製文化を支える可視化の真価

──生成AIの導入など、技術の変化が激しい中で「可視化」はどう機能していますか？

北：  AI時代の技術トレンドは数ヶ月単位で激変します。GitHub Copilotなどの導入を単なる「流行」で終わらせないことが重要です。新技術がデリバリー速度やレビューの質にどう影響したのか。定点観測があれば、効果を客観的に証明し、必要に応じて軌道修正ができます。激しい変化を「不確実なもの」ではなく「定量的に管理可能なプロセス」として捉えられることこそ、可視化の真価です。

長井： 技術を個人のスキルに留めず、いかに「組織の資産」へと昇華させるか。可視化という土台の上で、新しい挑戦をポジティブに評価し合える文化が不可欠です。

──技術を「組織の資産」にするというお話がありましたが、その中で、今回Findy Team+を「全社導入」された決め手は何だったのでしょうか。

長井： エンジニアリングを一部の専門領域ではなく、グループ全体の「経営資産」と定義しているからです。私たちは今、自社システムを外販・コンサル展開するフェーズにあります。事業をスケールさせる上で、組織全体のデリバリー能力とボトルネックを透明化することは、適切な投資判断を下すための「経営上の責務」だと考え、一律導入を決めました。

北： 多様なプロダクトや開発手法が存在するからこそ、あえて共通の「物差し」を入れることにこだわりました。全社導入により、事実に基づいた組織横断的な比較と学びが可能になります。これはプロダクト間の孤立（サイロ化）を防ぎ、組織全体で成長するための「共通言語」を手に入れるプロセスでもありました。

データはエンジニアを守り、称えるために。「管理」の懸念を越え、挑戦をポジティブに加速させる文化の醸成

──全社導入という大きな方針に対し、現場からの抵抗感はありませんでしたか？

長井： 正直、当初は現場から「管理強化」への懸念もありました。そこで私たちは一貫して「これは個人評価のためではなく、組織の健康診断である」というメッセージを伝え続けました。大切なのは悪い数値を見つけて正すことではなく、ボトルネックを特定し、組織としてどう支援するか。この姿勢を貫くことで、次第に「可視化は自分たちを縛るものではなく、現場を守るための武器だ」という認識が広がっていきました。

北： 実際に運用が始まると、「なんとなく忙しい」原因が、特定個人への負荷集中やレビュー待ちといった具体的なデータとして現れます。原因が明確になれば、前向きな改善アクションが自然と生まれます。「客観的なデータは、根拠のない主観的な批判からエンジニアを守る」。この実感が、組織の足腰を強くしたと感じています。

──現在の活用状況や、手応えはいかがでしょうか。

北： 試行導入を経て、改めて「正しく指標を理解し、能動的にツールを活用できる状態にする」ことの重要性を感じています。単にツールを入れるだけでなく、現場の一人ひとりが「なぜこの数値が必要なのか」を能動的に捉えることが、活用を軌道に乗せる鍵になります。

長井： 正しく見える化することで、すべてが始まります。技術施策を正しく評価し、継続的に改善する。そのサイクルこそが私たちの期待するところです。自分たちの仕事がどんなインパクトを出せているかが数値化されれば、それはエンジニアにとっての誇りやモチベーションに直結します。 データによって「自分たちの貢献」が証明されることで、よりポジティブな感情で挑戦を推進していける。そんな組織文化を、メンバー全員で作り上げていきたいと考えています。

「協創」と「可視化」で地域と未来をつなぐ──生成AI時代に挑むCCIグループ（北國銀行・CCIG）が描くエンジニアリング組織の未来像とは？

──CCIグループ（北國銀行・CCIG）が目指す開発組織の未来像を教えてください

長井： 私たちは2025年10月の「CCIG」ブランド始動を機に、さらなるスケーリングを目指しています。掲げているのは、自社完結ではない「協創のプラットフォーム」の実現です。内製化で得た知見や、今回のような「データに基づくマネジメント手法」そのものを地域社会やパートナー企業へ還元し、エンジニアリングが経営を牽引する新しいエコシステムを築いていきたいと考えています。

──同じように組織改善に取り組む他社へのメッセージをお願いします。

長井： 広く、コツコツとやっていくことに尽きると思います。環境やコンテキストは各社異なりますが、「同じデータを見て、対話の質を上げていく」という本質は変わりません。

北：大事なのは「順序」ではなく「どう考えて、どう入れるか」という意思です。可視化は、新しい取り組みを進める中での「遠回りのようで、実は一番の近道」だと感じています。ぜひ色々な人と接点を増やし、コラボレーションを楽しみながら一歩を踏み出してほしいですね。

──最後に、今後どのようなエンジニアと一緒に働きたいですか？

長井： 自ら能動的に工夫を行い、変化を楽しめる方です。私たちが大事にしている「コラボレーション」を土台に、技術で新しいビジネスを形にしていきたいという気概のある方と一緒に働きたいですね。

北： 数値やデータを恐れるのではなく、それを自分の「味方」にして成長していける方。技術の力で地域や社会へ貢献したいという思いを持つ方をお待ちしています。

※AI戦略支援SaaS「Findy Team+」のサービス詳細は、以下よりご覧いただけます

https://jp.findy-team.io/